1.品牌

  创建男装第一品牌

  “多开店、开大店”是七匹狼坚持多年的市场终端策略。仅2006年一年，七匹狼代理商就增加近千家，渠道建设正是以七匹狼为代表的闽派服装的特长。

  诞生于晋江这个中国服装之乡的七匹狼也是当年“三来一补”的产物。

  1985年2月，创始人周少雄、周少明兄弟出资创办了晋江金井劳务侨乡服装工艺厂，这就是七匹狼集团的前身。周少雄虽然身处以代工著称的晋江，但他很早就有了品牌意识，不仅要做服装，还要创品牌。上个世纪80年代末，台湾歌星齐秦唱着“我是一匹来自北方的狼”，蹿红全国。1990年，周少雄趁着这股热潮，推出“七匹狼”品牌，并聘请当年正当红的齐秦做了品牌代言人，七匹狼在国内一炮而红。

  夹克是上个世纪90年代的流行单品，也是七匹狼撬动男装市场的支点。1991年，七匹狼推出变色夹克，一下火遍大江南北；1995年又推出双面夹克，一句“男人不止一面，品格始终如一”的经典广告语，让七匹狼的品牌如日中天；2000年推出经典格子夹克，引领中国夹克市场风潮。此后18年，七匹狼在夹克市场占有率始终保持在第一位。

  七匹狼发展的黄金时期在2013年以前。当时，服装行业产品意识不强，渠道为王。“多开店、开大店”是七匹狼坚持多年的市场终端策略。仅2006年一年，七匹狼代理商就增加近千家，渠道建设正是以七匹狼为代表的闽派服装的特长。

  在品牌建设上，七匹狼始终不遗余力，以“男人，不止一面”的经典广告语，网罗了国内一众当红明星做代言，从张涵予、张震、李晨到李治廷、井柏然，几乎成为“男神收割机”，七匹狼也始终是国内商务男装的第一品牌。

  多年来一直研究国内企业营销和品牌的福州大学经济与管理教授、战略与品牌管理研究所负责人肖阳，对当年七匹狼的广告也是印象深刻。肖阳认为，“七匹狼锁定商务与休闲男装市场，聚焦奋斗中的精英男士，品牌文化传递个性鲜明，其勇往直前、智慧果敢、极具拼搏力的核心价值观，在当年成为最受关注的男装品牌。”

  “当时的七匹狼品牌以男性生活为出发点，诠释男人在工作生活中担任不同角色的责任和不易，与当时的很多消费者产生了共鸣；以狼的内涵、精神又给予了男性消费者更多的激励。”华东理工大学商学院副教授费鸿萍评价当年七匹狼的广告。

  在费鸿萍看来，“从营销的角度看，七匹狼之所以当时能够成功，主要是因为找到了一个很好的定位点，并深挖一下后面的故事，其实这个品牌的定位与文化并不是偶然的。七匹狼品牌于上个世纪80年代末由7位年轻的侨眷设计而来，恰恰迎合了闽南风俗中对于‘七’的美好含义。市场和消费者的认可，总的来说，就是对市场的理解，这种理解能够让消费者在共情中认同品牌价值。此外，对品牌的表现，即品牌沟通表现力和形式也起到了推动作用。从标志、代言人到媒体渠道的选择都符合了当时大众或者说目标群体的行为特点。”

  2004年，七匹狼成功登陆深交所，成为国内首家上市的男装企业，此后8年，业绩节节攀升。2012年，七匹狼达到历史的巅峰，全年营收34.8亿元，扣非净利润5.5亿元，分别比8年前刚上市时涨了13倍和18倍。

  2.变革

  巅峰之后的变革

  显然，七匹狼也看到了批发模式的弊端。2013年，在七匹狼内部，这场渠道的变革就已经开始，从“批发+品牌”模式转向零售模式。

  2013年对于七匹狼来说是一个分水岭。

  2013年以前的七匹狼顺风顺水，业绩年年增长。然而，到了2013年，市场风云突变，整个中国的服装行业陷入低迷，企业纷纷陷入去库存、削减渠道的泥潭，七匹狼也没能幸免，2013年营业收入、净利润都大幅度下滑，这是企业成立以来第一次业绩下滑，让七匹狼陷入困境。

  在肖阳看来，国内服装品牌经过多年快速扩张，在2010年后，开始面临供给侧与需求侧不匹配的问题。一方面是市场总体需求的增速下降、行业成本刚性上升，另一方面快时尚品牌的成长、网购交易快速渗透，也冲击着服装品牌的传统营销模式，导致整个行业进入转型升级的新阶段。

  2013年对于很多国内的服装企业都是一个分水岭，七匹狼也不例外，这说明企业的转型升级是一个长周期过程。相对休闲装市场，国内的商务男装市场比较保守和稳定，七匹狼一直是这个细分市场的领导品牌，但可能正是细分市场老大的压力，让企业同时面临决策迟缓、产品形态更新相对较慢的问题。

  此外，渠道也在发生着巨大的变化。过去十年，中国的男装企业采用的基本都是“批发+品牌”的模式，这是一个历史的选择。在服装营销专家、智扬营销机构创始人安杰看来，“批发+品牌”模式可以利用全国销售网点多、辐射面广的特点，将产品在市场上快速铺开，迅速实现资金回笼。但在品牌推广与货品管理上不易控制，对公司长远发展不利。

  事实上，在“批发+品牌”模式下，品牌商制造产品，批发给经销商，然后经销商卖给消费者。这个产品是否真是消费者所喜爱的，品牌商和经销商心里都没谱。而且，“批发+品牌”采用的是固定订货会模式，经销商在订货会上下单，品牌商把商品交给经销商，整个商业活动就结束了。

  显然，七匹狼也看到了批发模式的弊端。2013年，在七匹狼内部，这场渠道的变革就已经开始，从“批发+品牌”模式转向零售模式。

  这对于七匹狼而言，也是一次重整渠道的契机，更是一次渠道优化和优胜劣汰的过程。这次周少雄顶住资本市场的压力，主动做出变革。

  在以前的“批发+品牌”模式下，总部一般就是把策划交给经销商，剩下的事情就不管了，终端是如何执行的？陈列的好不好？总部一般都不会太严格去管理。即便是这样，那时的零售终端依然很容易赚钱。

  在零售模式下，七匹狼更重视零售终端的体验能力，对于零售管理、销售管理、陈列管理、VIP管理、品质管理等环节更加精细化。在这个过程中，渠道的执行能力存在参差不齐的问题，一部分经销商主观上不接受变革，行动上又执行不到位，就逐渐跟不上总部的发展步伐，这样的门店最终就会被淘汰。

  在零售模式下，曾经以批发为主的七匹狼关闭了一大批不盈利的店面，加大直营店的数量，同时与代理商合作，强化对加盟店人员培训，加强对终端的控制能力。在店面建设上，为了缓解库存压力，七匹狼发展了一批工厂店。其线上也以过季库存销售为主，同时配套少量的网络专供产品。

  在《七匹狼实业股份有限公司2018年年度报告》中提到，在近年来零售化改革中，七匹狼终端逐步往“类直营”模式转变，即不论直营还是加盟，公司均参与终端门店的人员培训、货品陈列及市场策略，以“直营”形式管理“加盟”。为此，七匹狼改变了过去层层代理的批发模式，而与一些优秀零售商合作进行渠道管理。与此同时，为顺应移动互联趋势，七匹狼也开始拓展线上销售，线上销售占比逐年提高，形成线上线下相配合的渠道模型。

  然而，这种渠道变革似乎没有起到“扭转”的效果，七匹狼的终端数量，由2012年的4007家减少至2014年的2821家。2016年，七匹狼扣非后归母利润为1.34亿元，比2008年还少了2000多万元。由于终端消费不景气，虽然七匹狼一直在去库存，但依旧面临较大的存货压力，2018年期末，其累计存货已接近10亿元规模，而2012年，这一数据还不到6亿元。

  3.转型

  转型阵痛难回巅峰

  相对多元化投资的结果，也只让七匹狼在2018年的营收稍有提升，盈利能力远不及当年，重回巅峰对于七匹狼而言显然任重道远。

  经过2012-2016年的调整，国内服装行业普遍意识到精细化管理的重要性，并逐步从粗放的批发经营向精细化零售行业过渡。对于国内服装企业整体而言，最有代表性的，一种是走低价、平价路线的服装企业，这类企业往往不断扩大产品品类，深挖产品系列，将单品牌打造成相应的“国民基础款”，例如海澜之家；另一种则是走中档轻奢路线的服装企业，通过价值观召唤其追随者，但受单品牌规模的限制，这类服装企业在稳固自有品牌后，往往会朝“多品牌”方向发展。七匹狼基本属于后者。

  虽然看到了快时尚的机会，但七匹狼没有像ZARA、优衣库、H&M那样，具有高效的组织优化调控能力。全球服装行业的产品周期一般的流程是：市场反馈、概念、论证、开发、测试、批产、推广、上市、生命周期评估，快则4个月，慢则一年，而快时尚品牌ZARA则可以达到2周时间。显然，在快时尚面前，即便七匹狼已经看到了机会，却难以改变自己的供应链。

  2014年，七匹狼开始战略转型，建立多品牌产业发展的格局，除了“七匹狼”主品牌以外，还培育了狼图腾“WolfTotem”，收购了潮品牌“16N”等面向年轻人的品牌。2017年，七匹狼收购欧洲轻奢品牌KarlLagerfeld，希望转型时尚集团。2018年，七匹狼新代言人首次选择《这！就是街舞》第一季总冠军韩宇，试图增加品牌时尚调性，吸引年轻人。

  “七匹狼针对市场变革的动作，是积极可取的。但要体现公司业绩，则取决于企业转型升级的清晰战略和市场聚焦，也取决于细分市场和不同客群的接受和认同。因此，企业的市场战略转型，是一个较为长期的过程，仍然需要持续优化提升。”肖阳表示。

  为了扭转品牌形象，七匹狼在拓展线上渠道、门店数字化、新媒体营销、内部品牌孵化之外，收购KarlLagerfeld让品牌形象更为国际化可能是最重要的一步。这并非七匹狼第一次向国际化靠拢，2011年，七匹狼全资收购杭州肯纳服饰有限公司，该公司当时负责意大利奢侈品牌范思哲、康纳利以及丹麦著名珠宝品牌乔治杰生在中国大陆的代理业务，且代理能力突出。但2016年，因肯纳在收购后连年亏损而抛售给了浙江艺唐实业有限公司。

  虽然KarlLagerfeld是老佛爷创立的同名品牌，但老佛爷的魔力显然没有在同名品牌中发挥出来。该品牌在2013年进入中国后，一直处于亏损的状态，消费者认知度也不高。2018年年报显示，KarlLagerfeld不仅没有为七匹狼贡献盈利，反而亏损。七匹狼发布的2018财年业绩报告显示，KarlLagerfeld大中华公司区营业收入约为3139万元，但最终还是亏损了约4014万元。

  “应对消费升级背景下的轻奢和快时尚需求，采用收购或自创方式培育轻奢品牌，从而走上多品牌之路，这种做法并非七匹狼一家企业，对于泉州晋江的多个知名服饰企业来说，如何在集团架构下运作多品牌，都面临相同的困惑。”肖阳表示。

  与晋江地区服饰产业传统品牌相比，轻奢时尚品牌具有不同的品牌基因，轻奢品牌的时尚元素必须超越于现实的物质层面，或许精致、优雅、小众，或许独具某种圈层魅力，其品牌情感元素和时尚符号，更多源于或植根于消费族群中最有爆发力的某个深处。因此，轻奢时尚品牌，是基于需求侧层面的消费族群的生活态度而生，与基于供给侧视角打造传统品牌的模式有很大不同。

  在费鸿萍看来，这可能也是一条发展之路。但是从品牌发展来看，其与七匹狼的原有价值路线并不相符合。七匹狼原有的品牌形象、文化，最重要的是其企业管理和市场发展的积累与经验，与轻奢品牌有一定的差异性，无疑就造成了转型的障碍。

  从2013年以后，很多国内服装集团选择“实业+投资”双轮驱动、互为依存的业务架构，从国内经济大环境来看，有一定合理性。七匹狼也逐渐开始发展投资等主业以外的内容。2015年，七匹狼投资设立全资子公司厦门七尚股权投资有限公司作为对外投资主体，通过直接投资或者组建专项基金的形式去参与时尚产业、零售消费产业的新机会，打造公司的大时尚消费投资平台。

  “作为困难时期的过渡选择，这未尝不是一种好的办法。但从长远来看，就要看企业掌门人的战略选择了。现在业界都认为，做实业还不如做投资。这也是中国目前特殊阶段产生的一个特有的现象。从长远来看，中国的企业还是要立足于实业才能获得发展。”费鸿萍评价。

  相对多元化投资的结果，也只让七匹狼在2018年的营收稍有提升，盈利能力远不及当年，重回巅峰对于七匹狼而言显然任重道远。

  “男人，不止一面”明星张涵予代言的这句广告，曾让七匹狼这个男装品牌成了国内商务男装的领导品牌。2012年，七匹狼男装营收34.8亿元，达到历史业绩的巅峰。

  然而，从2013年开始，随着国内服装行业整体业绩下滑，七匹狼出现了首次业绩全面下滑。当年，七匹狼营业收入下降20.23%，营业利润下降38.47%，净利润下降32.44%。这是十几年来，七匹狼业绩首次下滑。为了扭转局面，七匹狼开始了长达数年的清库存，开始批发模式转向零售模式的探索。此后，和很多国内服装企业一样，为了保持利润增长，也走过多元化投资的道路。但是，诸多努力带来的结果依然是男装主业一直处于停滞不前的状态，而多元化投资也难以达到预期。

  在市场的竞争压力下，近几年，七匹狼开始转型时尚集团，2017年收购欧洲轻奢品牌“KarlLagerfeld”，推出多品牌战略，将狼图腾“WolfTotem”“16N”等品牌推向市场，这些举措让七匹狼男装主业整体有所回升。

  2018年全年业绩财报显示：七匹狼营业收入35.17亿元，同比增长14%,归属上市公司净利润3.46亿元，同比增长9.38%，扣非净利润达到2.1亿元，同比增长17.3%。尽管七匹狼的业绩出现了回暖的迹象，营业收入和净利润都比上年有所增长，但是和业绩最好的2012年相比，也只是有了小幅增长，男装主业则依然在徘徊中前行。

  对于七匹狼这样一个有着29年历史的著名中国男装品牌，曾经有过高光的时刻，但在当今经济转型的大潮中，如同所有的服装企业面临的问题一样，转型非常困难，本期商业案例复盘七匹狼的多年来转型动作，总结了一些成败经验，力图对企业战略转型思考有所帮助。

  多元化没能重振七匹狼

  观察

  2013年以前的七匹狼可以说是顺风顺水，无论是营收规模还是网店数量都是连年增长。

  2012年七匹狼在全国的门店数量达到了4000家，销售收入达到35亿元，净利润达到3.79亿元。然而，2014年七匹狼在全国的门店仅剩下2821家，净利润也仅为2.67亿元。尽管七匹狼也进行了转型，从批发转零售，但是效果并不明显，销售业绩依然下降。

  为此，七匹狼进行了多元化的尝试，2014年，七匹狼将原有对外授权的针纺类商标收回，开始自己制作男士内衣、内裤、袜子及针纺产品。其次是跨领域的横向扩张，开启了“实业+投资”的运营方式，其中重要手段之一就是地产经营。此外，七匹狼还进入创投行业，也是做得风生水起，公开数据显示，七匹狼旗下设立了6家投资公司，如厦门七匹狼股权投资有限公司等。

  在最初的两年，七匹狼的多元化也起到了不错的效果，男士内衣、内裤、袜子等产品最多的时候为七匹狼贡献了超过11亿元营收，占比36.34%；地产板块收入占七匹狼主营业务收入的比重最高则达到了58%，甚至超过主业的男装收入。

  然而，就在七匹狼多元化做得风生水起的这几年，七匹狼的男装却是节节下滑。而这5年时间，中国的男装市场发生了深刻的变化，七匹狼却从一个主角逐渐沦为边缘角色。

  2008年，国际快时尚开始在中国市场扎根，2012年到2016年是其最疯狂扩张的5年，以ZARA、H&M和优衣库为代表的国际快时尚迅速从中国的一线城市扩张到二三线城市，他们以低廉的价格、快速的产品更新换代、超多的SKU迅速吸引了城市的年轻人群。而这个阶段正是中国本土品牌集体清库存、削减门店的过程，七匹狼也是其中一个。

  2008年，中国的购物中心崛起，一线、二线城市兴建了一大批规模庞大的购物中心，而国际快时尚也是抓住购物中心崛起的机遇，迅速在购物中心渠道开拓门店，购物中心吸引了城市年轻的消费群体和家庭消费群体，国际快时尚品牌借助开大店的策略，迅速取得成功。

  相反，这个阶段的七匹狼并没有看到购物中心崛起的趋势，依然以街店作为主要渠道，而街店的迭代较快，导致了类似美特斯·邦威等品牌渠道的萎缩。购物中心已经成为城市购物的流量入口，集合了购物入口、欢乐入口、生活入口三大入口，但是七匹狼并没有抓住渠道升级的机会，依然坚守街铺渠道，这是七匹狼在渠道战略上的一个失误。

  主业的持续萎靡也让七匹狼创始人周少雄开始反思。2018年，七匹狼董事长表示，经过近30年的发展，七匹狼在走过许多弯路之后，认识到只有做回自己的老本行才是最正确的选择。

  重新回归于主业的七匹狼开始发力向国际化、高端化转型，走上了国际路线，连续4年出征米兰时装周，还收购了老佛爷自创品牌KarlLager-feld、签约了国际知名设计师，力图打造以服装为主的时尚产业集团。

  在产品建设上，七匹狼继续打磨“艺术能力”和“技术能力”，努力塑造产品自信。产品设计部门坚持开发兼具文化

态度和产品风格态度的产品，在对品牌内核进行深挖的基础上，继续挖掘狼文化的精神内涵，开发含有狼性DNA的产品，将狼元素、民族元素、流行元素结合。

  不过重新确立主业的七匹狼要想重回当年的巅峰时刻，显然并不容易，市场环境改变了，消费人群也变化了，消费升级了，这些都是七匹狼需要考虑和面对的现实，打造时尚产业集团也需要更多的时间积淀和资本的助力。