在时尚业，“赢家通吃”的情况越来越多。经济利润（公司的收益和成本之差）逐渐掌握在少数企业而不是多数企业手中。确切地说，在过去十年，前 20% 的企业几乎占据了整个行业的全部经济利润。更糟糕的是，至少对大多数企业来说，两极分化正在加速；“赢家”的规模在逐年萎缩。

  最近一段时间，行业动态最强大的驱动力是实体店客流量的下降，是价格战（尤其是在中端和价值细分市场），是日益转向亚洲的需求。在这样的背景下，时尚公司需要对网店、运营和实体店投入大量的资金，要想继续在行业生存就必须做出改变。

  在日益两极分化的行业，这些动态是人尽皆知的。但很少有企业能想出有效的应对措施。奢侈品很好地驾驭着这股潮流，而折扣商品的表现则更胜一筹。不过，某些标志性品牌正在遭受重创，中端市场正在受到挤压。在产品供应方面，百货公司普遍举步维艰，而成熟市场则面临着巨大挑战。

  最重要的是，80% 的时尚上市公司都没有实现盈利。表现最差的 20% 几乎承担了整个行业的所有损失。不过，业绩中等的企业也处境艰难。2017 年，这些（处在整个行业 20% 至 80% 百分位的）中间企业在行业经济利润中所占的份额降至 6%，而 2007 年至 2011 年这一比例为 16%。与此同时，46% 的时尚公司在2017年的经济利润为负，而 2007 年至 2011 年这一比例为 34%。

  有回报的投资

  深入研究这些数据会发现，收入增长率并不是关键点。事实上，在整个时尚业，各个企业的收入都在增长，在某些情况下增长势头相当强劲。2017 年，前五分之一的企业其平均增长率为 11%，而中间五分之一的企业平均增长率为 5%。倒数五分之一的企业平均增长率为 4%。同样，当涉及到相对业绩时，利润率就没那么重要。2017 年，中间企业的平均利润率在 5- 15% 之间。

  赢家和输家之间的真正区别在于资本效率。简言之，许多企业在增长、运营和渠道方面投入了巨资，但只有少数企业获得了足够的回报。表现最好的企业其投资资本占总收入的 39%，而表现垫底的四分之一企业支出占总收入的 64%。换句话说，表现最好的企业每赚1美元，就比表现最差的后五分之一企业少投资 40%。

  也就是说，如果你没有明确的投资方向，就不可能通过花钱来解决问题。而少数成功的企业在明确认识不足的基础上，调整了他们的战略，明确了价值主张，并进行了执行战略所需的重点资本投资。当然，实际的操作手法因公司而异。例如，我们看到有些公司已经完全重振了自己的品牌，投资网店和实体店来打造新的形象。与此同时，另一些公司则抓住了网络的规模经济，以实现快速增长。

  盈利能力（EBITDA）与经济利润之间存在很强的关联性，这一点不足为奇。经济利润较高的前五分之一企业通常 EBITDA 也较高。而表现最差的后五分之一企业在 2017 年的 EBITDA 平均为 5%，不到前五分之一企业的三分之一。不过，表现中等的五分之一企业公布的 EBITDA 利润率平均约为 9%，几乎不足以抵消折旧和利息。它们创造的经济利润几乎为零。

  陷入困境的风险

  一个令人担忧的趋势是五分之一的企业之间长期缺乏流动性。五年后，仍有近四分之三的企业处于中间等级。大约五分之一的企业在这段时间的排名会跌至倒数五分之一，成为价值破坏者。进入价值创造环节的机会非常小。大约只有十分之一的企业能实现这一飞跃。

  历史表明，过去三年，垫底的五分之一企业的收入增长率从平均 8% 下降到了 1%。同样，EBIDTA 从 11% 降至 6%，而投资占收入的比例从 40% 升至 48%。

  不过，略微令人惊讶的是，跌至谷底可能是一条救赎之路。在排名垫底的企业中，有超过60% 的企业在接下来的五年内排名上升。大约 56% 的企业升级为“中等”企业，6% 的企业则跃升至前几名。

  为了提升排名，企业需要改变并完善其战略方向。同一策略反复应用效果并不明显。只有始终如一地整合能够强化价值主张的典型要素，企业的财富才会增加：

  消费者有更多的购买理由。通常，公司在品牌建设、定价、产品/设计和购物体验方面取得了进步。

  企业精简运营流程，以提高价值链上的效率。就实体店而言，这通常包括调整店铺网络。

  企业加大在不同渠道、环节和市场的投入。这样一来，企业就能从不断变化的消费者行为中获益。

  最重要的是什么？时尚业面临着一系列严峻的形势。就经济利润而言，那些排名不在前 20% 的企业面临着调整其发展轨迹的艰巨任务。情况很可能会变得更糟。因此，企业必须对自己的资产和能力进行残酷的评估，了解哪些仍在发挥作用，哪些已经惨遭淘汰，哪些是战略中所缺失的。企业必须准备好做出激进而一致的决策，更新其品牌、客户关系和分销模式。如果不这样做，可能相当于把你的成功押在了去年的趋势上。

来源：BOF  作者：Achim Berg and Karsten Lafrenz

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