上周，老牌服饰企业雅戈尔集团难得高调地开了场发布会，为其子品牌哈特马克斯 （Hart Schaffner Marx）庆生——十年前，雅戈尔获得授权，成为了这一美国品牌在中国大陆、香港、澳门地区唯一的许可商，2014年，更是以一个 “相当优惠的价格”，收购了后者在中国的品牌经营权。

  相较于已有130年历史的哈特马克斯，成立于1979年的雅戈尔着实谈不上“老牌”  ，但在很多人眼里，这一本土品牌，多少已经有了点儿 “老气横秋”， 这当然不是一件让人高兴的事。

  曾经，雅戈尔集团的 “三驾马车”常为人津津乐道，靠着服饰起家的它在20世纪90年代先后涉足房地产开发和金融投资领域，逐渐成为了人们口中 “服装领域最懂金融和地产的公司，也是资本圈里最擅长卖服装的公司。”然而这般多元化的 “齐头并进”终于在2011年遭遇了重创——董事长李如成也曾向坦言，在那一年， “雅戈尔的三驾马车有两驾都被套住了。”李如成口中被套住的两驾马车，便是指得地产业务及投资业务，因而2012年起，雅戈尔接连喊出的 “回归主业”的口号，多少有点儿不得已的意思。

  然而积重难返，经年下来，雅戈尔服装主业依旧未能成为营收报表里的绝对主力。终于，在2016年中国服装节上，李如成高调发声：“用五年时间再造一个雅戈尔。”这一次，雅戈尔能真的能回归主业吗？

  距离李如成上次的这番壮志一言，已经过去一年，在这一年里，这艘大船内都有哪些变化？                

  董事长亲自培养青年团队

  其实，在过去的几年里，这家本土男装品牌常被媒体评价为 “不务正业”。若是去翻看其近年来的财报，数据在说明这一点上要来得更加直观。

  以2016年财报数据为例，报告期内，雅戈尔的服装业务营收为427,436.62 万元，仅占总营收 （1，489，499万元）的28%，显然，这一服装企业业绩更强大的驱动力依旧来自投资于地产两大板块，而原本的服装主业则遭到了 “边缘化”，即使是一再声称要 “回归主业”的情况下，也难见起色，甚至占比还远低于2012年时的38%。不过值得注意的是，集团2017年上半年财报显示，服装业务成了三大版块中唯一一个营收和净利呈现同比10％以上增长领域。

  对于之前的 “多元化战略”，董事长李如成回应得很坦诚， “之所以将精力分出去做房地产、做投资是因为赚钱比服装来得快。”不过现在，李如成的工作重心也发生了转移。

  “打从去年6月份开始，我50%－60%的精力都放在了服装上，兼顾房地产、投资的业务。根本的原因是大的环境在变化，雅戈尔如果真正要做强做大，服装才是我们的核心。房地产这块国家在不断的调控，不太明晰，这条路对于雅戈尔来说很难走通，而投资机遇性又比较大，我们在此也并没有很强大的、专业的团队，而在服装这块，雅戈尔已经投入了30多年。尽管相较于房地产的动辄5亿、10亿，服装赚钱靠的是一件件卖衣服，来钱实在是慢，但是它够稳健。”“健康比快速更重要，我希望雅戈尔能经得起风浪与挑战。”

  时年 65岁李如成，依旧把持着公司业务的大方向。他会搭乘十几个小时的飞机，飞赴欧洲，拜访各大顶级面料供应商，也会随时下到一线工厂检查生产，而除此之外，他还有一个重要任务，培养团队。

  在谈及这一话题时，李如成说了句颇有意思的话，他说，培养团队一定要自己来， “交给其他人他培养的话，他会担心自己的饭碗也就拱手让人了，但我就不需要担心这一点。”在雅戈尔如今的的核心团队中，有曾经的温州市副市长胡纲高，有85后的集团副总经理徐鹏，有曾经就职于Giorgio Armani的台湾籍设计师。不过李如成的独女，时年39岁的李寒穷，虽然自2011年便担任雅戈尔董事，却是甚少被推至台前。

  做减法、搭系统

  在现在的雅戈尔，他们更愿意把自家的实体门店叫做 “平台”，不仅仅是售卖渠道，更是作为承担品牌服务、体验、文化职能的核心。2016年财报数据显示，雅戈尔集团现有实体店为3,225家，其中90%以上为自营门店，而雅戈尔最新的目标是，把这3000家的门店减少到1000家—— “建设 1,000 家年销售额 在 1,000 万元以上的营销平台。”

  跟现如今几乎所有的新老零售商一样，雅戈尔也在其2016年的财报中提到了时下的大热词 “新零售”。按照李如成的理解，新零售当有五个要素：优质的产品、竞争力的成本、快速的物流反应体系、舒心的体验环境、高科技的营销手段。当然，对于这张 “新牌”，各家都有自己的一番主张和打法。

  而因循雅戈尔自己对于 “新零售”的理解，在做减法建平台这件事上，他们计划投入80亿元，而这其中大部分的钱被用来......买地和装修。

  “为什么一定要买地？”

  回答这个问题的是上文提到的雅戈尔的副总经理，李如成重点培养的年轻骨干之一，徐鹏。他表示雅戈尔之所以要这么做的一个很重要的原因是，雅戈尔是希望自己能成长为一家百年老店的，而从长远来看，买地相对于租赁门店来说，成本上要划算得多，即所谓 “有竞争力的成本”。 “年年上涨的租金成了很多品牌的一大负担，尤其是很多品牌为了树立形象，在核心地段的门面租下的门面，望着高涨的租金只能死撑，而直接买下来，则没了这般后顾之忧。”

  两年前，雅戈尔投入上亿元，在上海南京东路上开了它的第一家平台型门店，面积达3000平，据悉，这一门店的年销售额为4000万元，但若是拿来出租，每年仅租金就可达到3000万元。

  在门店装修上，雅戈尔也是不惜重金。据介绍，去年在无锡最热闹的三阳广场附近，雅戈尔开了一个近3000平米的大店，请来了Burberry等奢侈品牌门店设计师Philip Handford来设计，装修价格到了每平米1万元，门店投入近三亿。

  当然了，开千家大店只是第一步。

  “我们现在说的很多的智慧门店，包括无人便利店、无人货架，都只是前端的应用 。这背后要做的是搭建一个强有力的系统来支持这些前台应用的运作，才能实现真正的高效。”徐鹏向我们介绍称，就目前雅戈尔而言，数据尽管都有了，但基本都是单向的。有部分数据可以连接，但是不够系统。而在搭建系统这块，雅戈尔也正在积极地寻求与大型的互联网公司的合作。

  物流也是零售中不可或缺，甚至愈发重要的一环，而雅戈尔所提到的 “高效的物流体系”，也主要是针对线下渠道。徐鹏表示， “假使100家门店每个都需要有100个SKU供消费者选择，那这背后其实是一个10000的库存，库存是压死服装品牌商的 “杀手”。而通过高效的物流，我们可以实现库存的共享，这样，做同样的事情，我的库存就小多了。我以为这才是真正的 “新零售” ，让零售变得更高效。”当然，同样在这一块，雅戈尔也并不打算由自己来做，同样是交予国内知名的物流公司来完成。

  拥有高效物流体系的“平台”搭建起来后，然后呢？消费者并非 “自来水”，雅戈尔又靠什么来抓住他们？

  对于这个问题，李如成一句带过， “通过我们的门店改造、舒适的体验环境和大数据。”雅戈尔的大数据尚不知从何说起，这回答显然是过于笼统含糊了。

  谨慎的年轻化

  近年来，如何吸引消费者这个话题，更多时候被品牌们聚焦（窄化）成了如何讨好年轻的消费者，因而品牌的年轻化成为了众多企业迫不及待抛出的口号，试图在产品线、设计、营销方式上改进，以期能抓住这波新起来的 “消费新势力”，然而在这方面，雅戈尔则显得颇有些谨慎。

  雅戈尔是以男士正装为主要品类，主要的消费对象是35岁至40岁的商政人士，至少在目前来看，品牌希望做的还是把这一市场吃透，所以，他们并不会试图把自家的产品卖给眼下的90后们。

  但眼下的一个问题是，雅戈尔的目标用户池里，正在进行这一波更新换代，而品牌曾经的60后70后拥趸，跟即将步入 “池子”里的80后在消费习惯、理念上都有着巨大的差异。 

  “我们不能忽视这波进入我们目标消费群的（曾经的）年轻人。”徐鹏表示 ， “按照我们的价位以及我们目前的渠道，我们还是主要重于线下，但是在未来，这波进入我们标的年龄层的消费者，他们已经养成了线上的消费习惯。更重要的一点是，若是在此前，他们没有听说过雅戈尔，或者是说不够了解的话，那他们的第一反应是掏出手机来百度谷歌一下，这样的话，线上就成了消费者进行品牌认知的一个渠道，他未必会在线上形成交易，但是他会在线上对你品牌形成第一时间的认知。” 

  或许可以理解成，针对年轻人群，雅戈尔要做的是 “埋伏式营销”。

  但即使是专注于35岁至40岁的男士市场，任何一家服装品牌在设计上也不会愿意被人认为 “太过老土”。 “我们的品牌不能随着我们的消费者一起老去。”对于刚加入雅戈尔一年多时间的设计总监龚乃杰而言，如何去把握这样一个 “度”是难点所在：你想要品牌的设计更时尚、年轻化一些，但是又不能跑偏，让人觉得这是完全的另一个品牌 。

  龚乃杰向我们介绍称， “在开发的时候，其实大家会特别有想法，想要去尝试新一点的东西，做了充足的调研，但是到了执行阶段，这些想法如何去落地，这中间的过程我们一直都在跟各个部门磨合。”

  然而，值得注意的是，尽管雅戈尔无意于向现在的年轻人兜售衬衫西服，但这群年轻人终将成长为雅戈尔想要去抓住的那一群用户，和他们的前辈不一样，在高密度信息环境里长大的他们，对于速度、新鲜、潮流的追求近乎成为了一种本能，而这些是远非现在的雅戈尔所能够满足的。雅戈尔从来不是一家快公司，它引以为傲的从原料到成衣售卖的全产业链模式，在未来如果不能够及时地快起来，会否也会成为企业的一大负担？

  培养“二级火箭”

  目前，雅戈尔集团旗下有主品牌雅戈尔（Youngor）和四大子品牌 Mayor 、Hart Schaffner Marx、GY、HANP。需要承认的是，尽管在 “不让品牌随着消费者一起老去”上，雅戈尔进行着不少的尝试，但这一主品牌对于消费者的吸引力的增长还是在趋缓。显然，为了保证服装业务的整体扩增，集团需要努力培养 “二级火箭”，而2016年才开始发力的Mayor，正是这其中表现最佳的一支。

  2017年半年度财报显示，报告期内，主品牌Youngor实现营业收入20.4亿元，较上年同期增长8.85%；子品牌Mayor则获得了同比284.97%的增长。

  Mayor是雅戈尔旗下的高端男装品牌。品牌负责人向我们介绍称，其实这个品牌早在2000年便注册了，2009年才开始运作，但投入一直不够，直到去年的6月份才真正开始发力，到现在已经获得营收2亿多，预计明年这一品牌的营收将达到5亿元。

  由于是主打高端市场，除了进驻雅戈尔的大平台店面外，Mayor的独立门店将主要集中在一二线城市，尝试去进驻一些雅戈尔主品牌难以进入的高端百货公司。不过因为目前品牌的知名度有限，所以所以在谈判上需要花费更多的时间与精力。

  对于Mayor来说，当下亟待解决的或许便是品牌知名度的问题。

  去年10月，Mayor与欧洲顶级五大面料商签订了战略合作协议，这五大面料商（ZEGNA、LORO PIANA、CERRUTI 1881、ALBINI、ALUMO ）在此前都是专为LV等一线国际服装大牌服务的，而除了在高端面料方面进行定制合作之外，这些面料商也在通过自己的专业团队，为Mayor进行一些品牌宣传、打造方面的战略合作。除此之外，Mayor目前的品宣还通过一些针对会员的线下活动。

  另一个值得关注的是主打汉麻材质的子品牌HANP，目前旗下产品不仅有服饰，还包括一些家居品类。

  其实近年来，服装、尤其是男士服装领域，大家讨论关注得更多得是以轻资产模式快行快步的海澜之家，2009年方不过门店655家，目前已经拥有门店5491家。2017年中期财报数据显示，期内，海澜之家服装业务实现营收90.98亿元，同比增长6.38%，远高于雅戈尔服装板块营收的24.5亿元。不过值得注意的是，就毛利率一项来看，雅戈尔却是以65%胜于海澜之家的26.5%。

  海澜之家的加法还在继续，而以重资产模式著称的雅戈尔正试图做减法进行门店整合，一轻一重，一增一减，谁会走得更好更远呢？且看了。